Contact

Dit inzicht had de Britten en Fransen een miljard pond kunnen besparen, maar kan jou nog helpen met beleggen!

Dit inzicht had de Britten en Fransen een miljard pond kunnen besparen, maar kan jou nog helpen met beleggen!

Stel je voor dat je geld gebruikt om te investeren in een kaartje voor een concert in de Ziggodome. Vandaag is de dag van het concert. Plotseling komt er slecht nieuws: een storm trekt straks over Nederland heen. Er wordt afgeraden om met de auto de weg op te gaan en eigenlijk wil je dat zelf ook niet. Daarnaast is het te laat om je kaartje nog te verkopen. Nu is de vraag: ga je naar het concert, of blijf je thuis? Bevindingen uit de psychologie laten zien dat de meeste mensen beslissen in zo’n situatie om toch naar het concert te gaan.

Maar wat nou als je het kaartje niet had gekocht, maar gratis gekregen had van een collega? Zou je dan in dezelfde situatie naar het concert gaan of blijf je thuis? In deze situatie beslissen de meeste mensen om thuis te blijven. Eigenlijk is dat gek, want in beide gevallen heb je een kaartje dat je niet kan verkopen en is er een storm op komst. Wat maakt het dan dat wanneer we het kaartje zelf kopen, we eerder geneigd zijn om toch naar dat concert te gaan, terwijl dat eigenlijk niet zo’n goed idee is? Het fenomeen hierachter wordt in de psychologie de sunk cost fallacy genoemd. Dit fenomeen speelt in veel financiële investeringen een rol.

 

 

De waarde van sunk costs

Sunk costs (ook wel verzonken kosten in het Nederlands) zijn kosten die gemaakt zijn, maar niet meer ongedaan kunnen worden gemaakt. Denk aan het concertkaartje in het voorbeeld hierboven. Je hebt je geld al besteed aan het kaartje en kunt hem niet meer verkopen. Dit is een ‘sunk cost’. Door deze onomkeerbare uitgave ben je eerder geneigd om toch naar het concert te gaan, terwijl het alternatief (thuis blijven) rationeel gezien een betere optie is. Dit is de sunk cost fallacy, waarbij fallacy staat voor misverstand. Oftewel, we hebben de neiging om een beter alternatief af te slaan, omdat we al ergens in “geïnvesteerd” hebben.

 

 

Sunk cost fallacy in de praktijk

De Britse en Franse regering hebben al wat ervaring gehad met de sunk cost fallacy. In de jaren ’60 gingen de twee landen een samenwerking aan om supersonisch vliegtuigen, met de naam Concorde, te produceren die commerciële vluchten zou afleggen. Een Concorde zou twee keer zo snel vliegen als de snelheid van geluid en de originele geschatte kosten stonden op £70 miljoen. Deze kosten liepen echter snel op. Zelfs toen het duidelijk werd dat de gemaakte kosten niet terugverdiend zouden kunnen worden, werd de stekker niet uit het project getrokken. Uiteindelijk werden er een stuk minder vliegtuigen geproduceerd als verwacht. Met als klap op de vuurpijl niet een kostenpost van £70 miljoen, maar £1.3 miljard! Door deze enorme blunder wordt de sunk cost fallacy ook wel eens de Concorde fallacy genoemd.

Een vergelijkbaar project dat wij iets beter kennen is de marinierskazerne die van Doorn naar Vlissingen zou verhuizen. De verhuizing ging uiteindelijk niet door, omdat het kabinet vreesde voor een leegloop bij het Korps Mariniers. Het bestuur in Zeeland was het daar echter niet mee eens, bijvoorbeeld omdat er al zoveel was geïnvesteerd. Daarnaast gaf Staatssecretaris van Defensie Barbara Visser de waarschuwing dat door stoppen van de verhuizing tientallen miljoenen op de kostenpost zouden verschijnen. Zoals we nu weten, zijn dit dus in principe sunk costs en zou je dat niet moeten laten meewegen in je oordeel.

 

 

Het effect van de sunk cost fallacy op beleggen

Tijdens het beleggen van je geld kan de sunk cost fallacy ook een rol spelen. Stel dat je goed je tijd neemt en onderzoek doet naar je opties. Vervolgens besluit je om 500 euro te beleggen in aandelen van bedrijf A. Een paar maanden later blijkt echter dat je aandelen nog maar 100 euro waard zijn. Besluit je om de aandelen te verkopen, of houd je ze in de hoop dat ze weer in waarde gaan stijgen? Vanuit een economisch perspectief is het slimmer om je aandelen in bedrijf A te verkopen en vervolgens die 100 euro te investeren in het goed lopende bedrijf B, waarbij je meer kans hebt dat je aandelen meer waard worden. Verrassend genoeg kiezen veel mensen om zulke aandelen toch te houden, terwijl het alternatief beter is.

Dit is een typisch voorbeeld van de sunk cost fallacy, omdat je zowel je tijd als je geld hebt geïnvesteerd in je beslissing en er daardoor te veel waarde aan echt. Ook vinden we het niet fijn om te verliezen; verlies doet meer pijn dan winst fijn is. We zijn daarom in ons gedrag vaak gemotiveerd om verlies te voorkomen. Dit fenomeen wordt in de psychologie ook wel loss aversion genoemd en wordt verder uitgelegd in deze blog.

 

 

Beleggingsstrategie verbeteren

Als investeerder is het dus nadelig als je te maken krijgt met de sunk cost fallacy. Nu je hierover gelezen hebt, zou je denken dat dit je helpt om in de toekomst betere financiële keuzes te maken. Helaas blijkt dit niet het geval. Uit een meta-analyse (een onderzoek dat de resultaten van heel veel onderzoeken samenvoegt) naar sunk costs blijkt dat economische kennis je niet beschermt om slachtoffer te worden van de sunk cost fallacy.

Wel zijn er twee andere dingen die wel helpen tegen de sunk cost fallacy. Zo is er goed nieuws voor de wat oudere volwassenen onder ons! Het blijkt dat hoe ouder je bent, hoe minder geneigd je bent om sunk costs mee te wegen in je oordeel. Natuurlijk valt dit lastig te beïnvloeden. Gelukkig is er wel iets wat helpt tegen de sunk cost fallacy én wat goed te beïnvloeden is.

Het helpt namelijk als er meer tijd tussen de aankoop en de consumptie zit. Mocht je bijvoorbeeld kort na je aankoop al te maken krijgen met een goed alternatief, maak dan niet te gehaast een beslissing! Als je je het kan veroorloven, slaap er dan nog een paar nachtjes over, zodat de pijn van de betaling minder meeweegt. Hierdoor kan je een betere keuze maken tussen je aankoop en het goede alternatief. Na een paar nachtjes slapen ben je daarnaast ook ietsje ouder, dus misschien helpt dat ook, haha!

 

Psychologie en financiën

Vond je dit een leuke blog? Of heb je nog verdere vragen over de kruising tussen gedragspsychologie en financiële beslissingen? Laat het ons weten via LinkedIn of het contactformulier en we gaan graag met je in gesprek!

 

Een wel héél eerlijke marketingstrategie: tegendraads, maar effectief!

Een wel héél eerlijke marketingstrategie: tegendraads, maar effectief!

In je marketing probeer je natuurlijk een eerlijk verhaal te vertellen richting je consumenten. In dit verhaal komt vaak naar voren wat de positieve aspecten zijn van jouw product of service. Je wil mensen graag laten weten wat ze ervoor terug krijgen, als ze voor jouw product kiezen. Maar, heb je ook wel eens nagedacht om gebreken van je product te noemen in je marketingstrategie? Bijvoorbeeld in je verhaal vertellen wat je product niet kan? Dat klinkt tegendraads, maar het kan zeker effectief zijn! In dit blog vertellen we je daar meer over.

 

 

Eerlijke marketingstrategie

In de advertentie wordt dus heel eerlijk het gebrek aan aantrekkelijk, ruimte en snelheid benadrukt. Dit klinkt eigenlijk tegendraads. Is dit wel zo slim? Bij de VW Beetle heeft het in ieder geval niet veel slechts opgeleverd. De auto werd in 1963, in de tijd van de advertenties, de meest verkochte geïmporteerde auto ooit in de Verenigde Staten. Daarnaast werd de Beetle advertentie door het handel-magazine Ad Age verkozen tot beste advertentie van de 20e eeuw. Hoe kan het dat deze advertentie zo succesvol was? Het antwoord werd een aantal jaar na de succesvolle advertentie gevonden. Want, een wetenschappelijk experiment aan Harvard University ontdekte het zogenaamde Pratfall effect.

 

 

Communiceer betrouwbaarheid in je marketing

Pratfall betekent letterlijk ‘een val op je billen’, maar het wordt ook gebruikt om een (gênant) foutje aan te geven. Het Pratfall effect werd ontdekt in 1966 door psycholoog Elliot Aronson en zijn collega’s. Zij maakten een filmpje waarin je een quiz-kandidaat antwoord zag geven op quizvragen die gesteld werden. De kandidaat was hier goed in: 92% van de antwoorden waren correct. Na het beantwoorden van de vragen maakt de kandidaat echter een knullig foutje door koffie over zichzelf te knoeien. Dit filmpje werd aan twee groepen studenten laten zien. De ene groep kreeg het hele filmpje te zien, maar voor de andere groep was het knullige foutje eruit geknipt. Vervolgens werd aan beide groepen gevraagd hoe positief ze keken naar de kandidaat in het filmpje keken.

En wat bleek? De studenten vonden de knullige kandidaat positiever. Dit kwam omdat het de persoonlijke toegankelijkheid vergrootte; de kandidaat kwam wat menselijker over.

 

 

Toepassing op jouw marketingstrategie

Op deze drie manieren kan je dit zelf toepassen in jouw marketingstrategie:

1. Laat je eigen pratfalls Geef toe dat jouw merk of product ook foutjes of imperfecties bevat. Dit klinkt misschien tegendraads, maar kijk eens naar het VW Beetle voorbeeld.

2. Sluit de tactiek aan op jouw product. Een pratfall versterkt namelijk de associaties die mensen al hebben. Kijken mensen negatief naar een aspect van jouw product? Dan wordt deze nog negatiever nadat je een pratfall laat zien. Maar, een positief aspect wordt nog positiever. Gebruik pratfalls dus vooral op (aspecten van) producten die al positief bekeken worden. Daarnaast werkt deze tactiek goed in sectoren waarin veel opgeschept wordt, zoals cosmetica of luxe producten. Ook is er bewijs dat het beter werkt op mannen.

3. Zorg ook voor negatieve reviews (of verwijder ze in ieder geval niet). Dit klinkt misschien heel raar, maar negatieve reviews kunnen je helpen. In een onderzoek uit 2015 werden meer dan 100.000 reviews uit 22 productcategorieën geanalyseerd. Hieruit bleek dat de meeste mensen iets kopen bij een rating tussen de 4.2-4.5 uit 5. Doordat mensen ook kritiek lezen, wordt je product geloofwaardiger. Mensen begrijpen dat een product niet alles kan zijn voor iedereen.

 

 

Iets voor jouw marketing?

Het Pratfall effect gebruiken om als een eerlijk merk over te komen, kan zeker zijn vruchten afwerpen. Ondanks dat deze marketingstrategie een beetje risicovol is, kan hij ook zeker de moeite waard zijn! Mocht je het interessant vinden om meer te leren over het toepassen van gedragsinzichten in je marketingstrategie, of wil je dit direct toepassen maar kan je daar nog wel wat hulp bij gebruiken, neem dan gerust contact met ons op. We helpen je graag!

 

 

 

 

 

 

Het voorkomen van ontploffingen door meer diversiteit en minder groepsdenken

Het voorkomen van ontploffingen door meer diversiteit en minder groepsdenken

Op 28 januari 1986 werd door NASA de spaceshuttle Challenger voor de 10e keer gelanceerd richting de ruimte. Deze missie was iets specialer dan de voorgaande, want voor het eerst mocht een ‘gewone’ burger mee de ruimte in. Een schooljuf en moeder van twee genaamd Christa McAuliffe was de burger die uiteindelijk bij de zevenmans bemanning zat. Haar droom ging in vervulling. De Challenger lanceerde zichzelf succesvol richting de ruimte. Maar 73 seconden later veranderde die droom echter al in een nachtmerrie. De spaceshuttle ontplofte en Christa en haar bemanningsleden overleefde het ongeluk helaas niet.

 

Na het vreselijke incident was de hamvraag: hoe kon dit gebeuren? Tijdens het onderzoek kwam eerst een technische oorzaak boven water. Een kleine rubberen ring genaamd de O-ring functioneert alleen als het warmer is dan 11,5°C. Op het tijdstip van de lancering van de Challenger was het echter 2°C! Deze koude temperatuur zorgde ervoor dat de O-ringen niet goed werkten waardoor een lekkage ontstond en de spaceshuttle ontplofte. Dit klinkt als een aspect dat je niet kan missen, maar toch gebeurde het. Want, wat bleek, dit technische mankement had voorkomen kunnen worden als er beter gecommuniceerd was. In het bijzonder, als er minder ‘groepsdenken’ had plaatsgevonden.

 

Sociale druk

Groepsdenken is een begrip uit de sociale psychologie. Het kan worden gedefinieerd als ‘een fout keuzeproces dat ontstaat door sociale druk van groepsleden om in overeenstemming te blijven’. Een kritische kijk naar de feiten wordt vaak genegeerd. Hierdoor kan het eensgezinde groepsgevoel in stand gehouden worden. Zo ook bij NASA. De populariteit van de ruimtevaart was namelijk gedaald en NASA wilde dit maar al te graag herstellen. Een burger de ruimte in sturen, bleek volgens hen de oplossing.

Daarnaast was er ook druk van President Ronald Reagan, want hij zou die avond de lancering noemen in zijn jaarlijkse toespraak. Dit was natuurlijk goed voor de publiciteit. Bovendien was de lancering van de Challenger al een keer uitgesteld, dus nogmaals uitstellen zou niet goed vallen bij het publiek. Al deze factoren leidde tot meer sociale druk, waardoor de informatie rondom de O-ringen nooit goed is aangekomen bij de top van NASA. Er was een overeenstemming dat de lancering die beruchte 28 januari door zou moeten gaan. Ook al was iedereen die betrokken was bij de lancering een expert, door het groepsdenken werden deze kwaliteiten niet optimaal benut.

 

Culturele diversiteit

Een goede manier om groepsdenken te voorkomen of te doorbreken, is door te zorgen voor meer diversiteit in een team. Het blijkt namelijk dat bij diverse groepen, de groepsleden minder geneigd zijn om te zoeken naar overeenstemming. Terwijl het in minder diverse groepen kan voorkomen dat leden met een afwijkende mening, de minderheid, onder druk gezet worden om hun mening aan te passen. Door meer culturele diversiteit binnen teams is er dus minder kans dat er groepsdruk ontstaat om je eventueel afwijkende mening te veranderen.

Zo blijkt uit onderzoek van Van der zee (2006) dat in diverse groepen minder het gevoel wordt ervaren je te conformeren aan de groepsmening. Hierdoor zijn mensen ook eerder geneigd om te reflecteren op hun eigen doelen en manier van werken. Werknemers die reflecteren op zichzelf zijn erg belangrijk om als organisatie flexibel en innovatief te zijn. Bovendien blijkt uit datzelfde onderzoek dat cultureel diverse groepen kwalitatief betere ideeën bedenken dan homogene groepen.

 

Diversiteitsbeleid

Diversiteit blijkt dus een goed middel tegen groepsdenken en andere foutieve groepsprocessen te zijn. Maar hoe stel je precies een diverse groep samen en zorg je dat de afwijkende meningen goed naar voren komen? Hierbij drie tips om je op weg te helpen:

  1. Door structureel feedback te geven en te reflecteren kan je groepsdenken doorbreken.
  2. Voeg leden toe aan de groep die er bekend om staan een afwijkende mening te hebben. Zij moeten dan wel zo krachtig zijn om hun mening naar voren te brengen.
  3. Stimuleer en creëer het gevoel van een veilige omgeving en wederzijds vertrouwen. Het doel is om groepsleden zich veilig te laten voelen hun afwijkende mening te uiten. Hoe veiliger de (perceptie van de) omgeving, hoe groter de kans dat afwijkende meningen daadwerkelijk geuit worden.

 

 

Diversiteit in jouw bedrijf

Het tragische ongeval van de Challenger en de dood van onder andere Christa McAuliffe hadden voorkomen kunnen worden. Op een hele andere schaal en hopelijk minder catastrofaal kan dit groepsdenken ook andere negatieve gevolgen hebben, wat ten koste kan gaan van inkomsten, mogelijke innovaties of andere goede ideeën. Wil je weten wat je kan doen onbewuste denkpatronen, zoals groepsdenken, te doorbreken? Daar gaan we graag met je over in gesprek! Neem snel contact met ons op en dan drinken we een (digitale) koffie.

Hoe de LMRA effectief ingezet kan worden met inzichten uit de gedragspsychologie

Hoe de LMRA effectief ingezet kan worden met inzichten uit de gedragspsychologie

Op een werkvloer, zoals de bouwplaats, ligt gevaar altijd op de loer. Als werkgever wil je je werknemers natuurlijk behoeden voor arbeidsongevallen. In de praktijk kan dit alleen lastiger zijn dan verwacht. Werknemers weten vaak wel hoe ze zich veilig moeten gedragen, maar toch wordt er niet altijd even veilig gedrag vertoond. Veiligheidsinterventies kunnen helpen om ervoor te zorgen dat werknemers zich eerder veilig gedragen. Zo’n bekende interventie is bijvoorbeeld LMRA. Wil je weten hoe je deze interventie effectief kan inzetten? Lees dan snel verder!

 

 

Wat betekent LMRA?

LMRA is een afkorting wat staat voor Last Minute Risk Analysis of Laatste Minuut Risico Analyse. Hierin wordt vaak een checklist met vragen afgenomen om te kijken of de werknemer en de omgeving veilig genoeg zijn om met de werkzaamheden te beginnen. Het doel is om hierdoor bewustzijn te creëren over alle dreigende situaties die kunnen ontstaan, zodat arbeidsongevallen voorkomen kunnen worden.

 

Bewustzijn van veilig gedrag

Het creëren van veiligheidsbewustzijn is erg belangrijk. Uit onderzoek naar vliegtuig-gerelateerde ongevallen bleek namelijk dat slecht bewustzijn van de situatie de grootste voorspellende factor was. Hieruit blijkt dus dat er meer bedrijfsongevallen gebeuren als men minder bewust is van de situatie. Als de LMRA wordt uitgevoerd, kan dit dus voorkomen dat sommige arbeidsongevallen plaatsvinden. Maar, dit geldt natuurlijk alleen als de LMRA ook daadwerkelijk wordt toegepast in de praktijk. Om dit te stimuleren, kunnen inzichten uit de gedragspsychologie helpen.

Hoe gedragspsychologie de LMRA effectiever kan maken

Op de website veiligheidsinterventies.nl wordt een suggestie gedaan hoe je het gebruik van de LMRA kan stimuleren. Het idee is dat er een beloning wordt gekoppeld wanneer de LMRA goed wordt ingezet. De werknemers worden dus beloond op het moment dat ze verantwoordelijkheid nemen voor veiligheid, niet wanneer er opgetreden wordt bij een ongeval. De beloning is een donatie die je mag doen aan een goed doel naar keuze. Daarnaast wordt de beloning gedeeld op het intranet van het bedrijf zodat andere medewerkers er ook op de hoogte van zijn. Deze manier van belonen heeft drie grote psychologische voordelen:

  1. Het proces wordt beloond en niet het resultaat. Door het proces te belonen (verantwoordelijkheid nemen voor veiligheid), voorkom je dat beloningen contraproductief werken. Dat kan namelijk gebeuren wanneer je alleen prestaties beloont.
  2. Het doneren aan een goed doel kan je gelukkiger maken. Onderzoek naar geluk wijst uit dat geld uitgeven aan anderen je gelukkig maakt. Dit werkt bijvoorbeeld beter dan materialistische aankopen doen voor jezelf.
  3. Publieke sociale beloningen zijn effectiever dan private geld beloningen. Door de beloning op het intranet en met collega’s te delen, zal het effect van de beloning versterkend werken op de lange termijn.

 

Meer weten?

Hopelijk heb je hier wat inzichten op kunnen doen hoe de LMRA effectief ingezet kan worden met de hulp van kennis uit de gedragspsychologie. Zou je graag meer willen weten hierover of kunnen we jou helpen met veilig gedrag stimuleren onder je werknemers, neem dan contact met ons op voor een (digitale) koffie!

Het belang van een goede klantbeleving

Het belang van een goede klantbeleving

Inzicht hebben in klantbeleving en in wat je klant voelt en denkt is als bedrijf zijnde van enorme toegevoegde waarde. Met deze inzichten worden customer journeys en dienstverleningen geoptimaliseerd, klantervaringen verbeterd en NPS scores verhoogd.

 

Klantbeleving en de gedragswetenschappen

Het is dus altijd waardevol om te weten wat je klant voelt en denkt. De klassieke manier om hierachter te komen is het simpelweg vragen aan de klant. Desondanks is deze manier van klantinzichten verkrijgen is niet zo effectief gebleken als gedacht. Uit de gedragswetenschap weten we dat iets zeggen, voelen of denken niet per se gelijk staat aan doen. Het gedrag van klanten kan dus afwijken van de antwoorden die ze geven. Neem bijvoorbeeld het principe van social proof. Dit houdt in dat je in een onzekere situatie kijkt naar het gedrag van relevante anderen om de goede keuze te maken. Klanten kunnen dus wel zeggen dat ze A gaan doen, maar als het moment daar is en iedereen B doet, is het heel lastig om dat te negeren.

Om erachter te komen hoe het werkt met klantinzichten in de praktijk, zijn we in gesprek gegaan met Evert Vols, Klantbelever en partner bij Buro Improof. Hij helpt organisaties met het ophalen van klantinzichten en het vertalen daarvan naar concrete verbeteringen. Maar hoe doe je dat precies? We stelden hem daar 5 vragen over.

 

 

Met Buro Improof zijn jullie gespecialiseerd in het meten van klantbeleving. Hieruit komen bepaalde inzichten die geïmplementeerd kunnen worden in de organisatie. Wat is de belangrijkste stap die gezet moet worden bij die implementatie?

Om te beginnen is het goede nieuws dat veel organisaties klantinzichten ophalen. Daar tegenover zien we nog te weinig actie en verbeteringen vanuit die klantinzichten. En dat is erg zonde. Om wel tot implementatie over te kunnen gaan, zijn een aantal zaken van belang.

In de eerste plaats moet je analyse en rapportage op orde zijn. Zijn de klantinzichten zo gestructureerd en gerapporteerd dat je er ook daadwerkelijk mee uit de voeten kunt? Daar begint het mee. Maar als je mij vraagt wat de belangrijkste stap is, dan is dat tijd, ruimte en eventueel budget vrijspelen om hier mee aan de slag te mogen. Als dat er niet of minimaal is, vergeet het dan maar!

 

 

Klakkeloos bepaalde inzichten implementeren in de organisatie is volgens jullie niet de succesformule. Wat zijn de grootste risico’s bij het implementeren?

Er schuilt een groot risico in het zogenaamde HIPPO effect: Highest Paid Person’s Opinion. Met andere woorden: als de baas iets vindt dan doen we het maar op zijn manier. Juist daarom is goed klantonderzoek essentieel. Dan kom je namelijk bij je gebruikers tot de kern en kun je beslissingen nemen op basis van feiten. Je laat daarmee onderbuikgevoel of persoonlijke meningen niet of nauwelijks meewegen.

Een ander groot risico is verwachte verbeteringen doorvoeren en vervolgens niet de tijd nemen dit te evalueren. Je weet dus niet wat het effect is van de verandering die je hebt doorgevoerd. Ik zeg bewust verandering, want dat het een verbetering is, is deels een aanname. Dat moet je blijven toetsen en evalueren. Het is namelijk ook geen schande een doorgevoerde verandering weer terug te draaien of aan te scherpen omdat het niet werkt. Beter zo dan dat je er geen zicht op hebt en de verandering uiteindelijk verkeerd uitpakt.

 

 

Wanneer inzichten worden geïmplementeerd en geborgd in de organisatie, hoe wordt dit dan precies gedaan? Bestaan hier bepaalde methoden of wetenschappelijke hulpmiddelen voor?

De manier waarop en in welke structuur je dit doet, verschilt per organisatie. Daar is geen vaste formule voor. Elke organisatie is immers anders. In algemene zin zien we wel dat werken in gezamenlijkheid een belangrijke succesfactor is. En dit bestaat uit twee elementen.

  1. Gezamenlijke doelen. Als in het klantcontactteam wordt gestuurd op een zo snel mogelijke afhandeling van de contacten en tegelijk in de winkels van dezelfde organisatie wordt gestuurd op het zo goed mogelijk bedienen van klanten, dan gaat het mis. De klant die eerst in de winkel komt en vervolgens belt met het klantcontactteam krijgt twee totaal verschillende ervaringen. En als er één ding in klantbeleving van belang is, dan is dat consistentie.
  2. In gezamenlijkheid werken aan verbeteringen. Ook dit is vaak nog een uitdaging, vooral in grotere organisaties. Het besef dat je met z’n allen verantwoordelijk bent voor de klantbeleving en klanttevredenheid is nog lang niet overal doorgedrongen. Juist daarom werken we met een team samengesteld vanuit verschillende afdelingen van de organisatie. Op die manier werk je met z’n allen aan het verbeteren van dezelfde consistente klantervaring.

 

Kun je een voorbeeld geven van een succesvolle implementatie van inzichten uit een onderzoek naar klantbeleving?

Gelukkig zijn het er genoeg. Een mooi voorbeeld vind ik de verbeteringen die Bungalowpark Hoenderloo heeft doorgevoerd op basis van klantinzichten. Door eerst goed kwantitatief en kwalitatief onderzoek uit te voeren hebben ze in een korte tijd de incheckbalie en incheckprocedure succesvol aangepast en hebben ze de speeltuin een andere, meer strategische plek, gegeven. Door deze dichterbij en met zicht vanaf het terras te plaatsen ging de waardering van hun gasten hierover omhoog. En dat niet alleen; vanaf het moment dat gasten meer en langer op het terras blijven zitten, is de horecaomzet gestegen. Een ultieme win-win situatie dus.

 

Wat kan het organisaties op lange termijn opleveren als ze succesvol inzichten weten te borgen in hun organisatie?

Zoals uit het voorbeeld hierboven blijkt, snijdt het mes hier aan meerdere kanten. Het is namelijk een hardnekkige misvatting dat een betere klantbeleving alleen maar geld kost. En natuurlijk; je ontkomt er vaak niet aan hierin te investeren, maar het effect is vaak vele malen groter dan de kostenpost. Een hogere tevredenheid leidt tot klanten die langer blijven, meer kopen en jou aanbevelen aan anderen.

Daarnaast kun je vaak geld besparen door klanten beter te bedienen. Simpelweg doordat je nieuw en extra klantcontact voorkomt omdat je een vraag of probleem in één keer oplost. Dit worden ook wel de ‘cost of poor service’ genoemd. Een interessant boek dat hier sterke samenhang mee heeft is ‘The best service is no service’ van Bill Price en David Jaffe. Een aanrader om eens te lezen als je hier mee bezig bent. Meer over dit boek en nog 9 andere aanraders lees je in het artikel de top 10 customer experience boeken van mede-Klantbelever Robbert.